O setor de saúde vive um momento de transformação desde o fim da pandemia do coronavírus, com pressões vindas de todos os lados. A inflação médica disparou, as operadoras de saúde viram seus índices de utilização saltarem, houve um aumento dos custos e da concorrência setorial. Para lidar com os novos desafios, o Hospital Alemão Oswaldo Cruz implantou um Programa de Eficiência, que já resultou em uma economia de R$ 13,4 milhões só no segundo semestre de 2023. “Vemos a inovação como um vetor crucial para a competitividade, e fortalecer esse ponto tem sido uma prioridade no Oswaldo Cruz nos últimos tempos. A junção da inovação com a estratégia é o que possibilitou o surgimento do programa”, afirma Luisa Fleury, gerente de Estratégia e Inovação do hospital.
A primeira parte do Programa de Eficiência operacional levou cerca de dois anos, desde o início do mapeamento das áreas que seriam trabalhadas e definição de estratégias, até a colheita dos primeiros resultados e desenvolvimento do projeto.
Segundo Fleury, os pontos trabalhados foram estratégias voltadas para sanar dores antigas da gestão do hospital em processos complexos e multissetoriais. “Às vezes, a gente desconhece a causa-raiz do problema para conseguir trazer a solução. Se não houver envolvimento de diversas áreas, todas olhando com o mesmo foco, fica difícil alcançar o resultado”, afirma.
A metodologia utilizada foi a híbrida Lean Six Sigma — Lean, que busca eliminar desperdícios e aumentar a eficiência, e Six Sigma, que tem como objetivo aumentar a qualidade dos serviços e processos. Ela teve origem na indústria, mas foi facilmente adaptada para o ambiente hospitalar, segundo a executiva.
A gerente de inovação aponta, no entanto, que essa metodologia só é aplicável a processos padronizados e não a protocolos de atendimento de alta variabilidade, como a decisão médica dentro de um centro cirúrgico ou quaisquer padrões que possam interferir com a qualidade do tratamento prestado.
No total, foram atacados quatro pontos: a redução de banco de horas dos funcionários, a gestão de Órteses, Próteses e Materiais Especiais (OPME), a transição de cuidados e a otimização do giro de leitos.
O projeto que mais deu resultado financeiro até o momento foi a gestão das OPMEs, com uma economia de R$ 11,8 milhões entre agosto e novembro de 2023. Segundo Fleury, esse sempre foi um processo muito complexo, já que ele nasce na compra dos materiais e vai até a escolha do médico dentro da sala de cirurgia, passando por ciclos de receita, auditoria e faturamento, até finalmente chegar ao recebimento do material.
“O mais curioso é que o problema não estava onde imaginávamos. Sabíamos que havia dinheiro perdido em algum lugar do processo, mas a raiz do problema era outra”. E é aí que a metodologia Lean Six Sigma foi essencial: ela investigou toda a cadeia do processo até encontrar o verdadeiro gargalo, com comprovação de dados de toda a estrutura.
No caso do giro de leitos, o projeto teve como objetivo maximizar o aproveitamento das unidades disponíveis, já que havia um descasamento entre oferta e demanda. Como a maior parte das internações ocorre pela manhã e as altas são dadas no fim da tarde, muitos leitos passavam a noite completamente vazios, gerando grande ineficiência financeira.
O processo foi modificado para aumentar o número de saídas reais até as 11h e reduzir o tempo entre a alta médica e a liberação definitiva pela enfermagem. Além da reutilização mais rápida dos leitos, a maior eficiência também visou melhorar a experiência dos pacientes. Outro projeto com foco central na experiência e segurança do paciente é o de Transição do Cuidado, para melhorar a movimentação e transferência dentro do hospital, reduzindo o tempo de espera entre a ida para o quarto, realização de exames, medicação e outros procedimentos necessários. “Conseguimos reduzir em cerca de 60% o tempo entre a solicitação de um exame e a realização dele só com o aprimoramento de processos”, explica a executiva.
A saúde e bem-estar dos colaboradores também foi um ponto explorado pelo programa. Com o projeto de redução de banco de horas, houve uma redução média de 41% no saldo em áreas críticas, com pico de 77% de redução em um dos setores. Além da economia com os custos das horas extras, a melhora também tem impacto positivo na qualidade de vida e desempenho dos colaboradores.
No momento, a primeira etapa está na fase de controle. “Na metodologia, ainda não atingimos o pico de performance. Precisamos garantir a sustentação desses resultados daqui para frente, porque eles ainda têm muito a agregar. Não adianta reduzirmos com medidas pontuais e depois começarmos a aumentar de novo, mas temos visto uma estabilização”, explica Fleury.
Com o sucesso da primeira etapa, a gerente aponta que mais setores, funcionários e projetos foram inscritos para novas iniciativas de inovação. “Quando pensamos no programa de eficiência, a mudança na cultura corporativa não foi algo que nos motivou inicialmente, mas hoje entendemos o quanto ele contribui para a formação de uma cultura inovadora dentro da instituição”, aponta.
“A inovação é um desafio de todos. Acho que, quando falamos de inovação, muitas vezes pensamos em salas de realidade virtual para os pacientes e coisas assim. As pessoas têm a sensação de que a inovação é algo muito distante, enquanto ela, na verdade, está no nosso dia a dia. Fazer diferente e melhor também é. A inovação ultra disruptiva existe, mas ela não inviabiliza as outras coisas. Precisamos ter essa produtividade e ousadia de inovar todos os dias”, ressalta Luisa Fleury.
